“Dez Armadilhas que entravam a evolução da Jornada Lean – Parte 2/2”

Eng. Rogerio Cardoso – 21.08.21

Segue a parte 2/2 do artigo escrito pelo Presidente do Lean Institute Brasil, Flávio Augusto Picchi, no tange aos da “Jornada Lean em qualquer tipo de negócio”.

Segue as outras 5 armadilhas:

6. Desconsiderar o ambiente específico – É um erro

A gestão lean tem sido aplicada em todos os setores, existindo “milhares de casos” que “comprovam seu sucesso” nos mais “diversos tipos de atividades”. Os “princípios são gerais”, mas exigem uma “compreensão específica” em “cada situação”.

É por isso que falamos que a “aplicação do lean é situacional”. Precisa “focar nos problemas” que devem “ser resolvidos especificamente” naquela empresa naquele período. E requer “ser entendida por todos”. Portanto, a forma como é apresentada e comunicada demanda “respeitar as pessoas” daquele “ambiente especifico”, usando terminologia e enfoques adequados aos seus processos.

Fig. 4

7. Isolar-se em guetos – É um erro

Até hoje há pessoas que usam termos como “lean production” ou “lean manufacturing”. Esses rótulos surgiram “fazem mais de três décadas”. E logo seguida foi demonstrado que lean é na verdade um “sistema de negócio” que se “aplica à empresa toda”.

É claro que “faz todo o sentido iniciar” se a aplicação do “lean nas operações”, no “core business” da companhia, seja ela de “manufatura” ou de “serviços”. Afinal, ali é “gerado o valor entregue ao cliente”.

Só que adoção lean “não pode ficar restrita a apenas uma área”. Se todas as “atividades da organização” e até mesmo de “seus fornecedores” não forem integradas em “fluxos de valor”, “ponta a ponta”, os “resultados” serão sempre “limitados e parciais”.

8. Negligenciar o aprendizado – É um erro

Lean é antes de tudo “gerar aprendizados”. Isso significa fazer inúmeros “ciclos rápidos de PDCA” nos “vários níveis da organização”, aplicar “métodos sistematizados” de “solução de problemas” e “padronizar as melhorias desenvolvidas”.

Por vezes, vemos um esforço enorme no início, mudando completamente o planejamento, os processos, o layout e implementando várias rotinas lean. A empresa passa a funcionar de uma forma totalmente diferente.

“Só que” se você “voltar lá após alguns meses” e tudo tiver da “mesma forma”, algo “está errado”. Se “todos não se sentirem desafiados fazer algo melhor a cada dia”, a essência do lean está faltando: o “aprendizado” e a “melhoria continua”.

Fig. 05

9. Focar só em resultados e não nos processos – É um erro

Não existe forma comprovadamente mais efetiva do que o sistema lean para se obter resultados superiores. No entanto, os dirigentes que “focam somente nos resultados em si”, mas não na “forma como são obtidos”, estão “longe dessa filosofia de gestão”. Correm o “risco de estimularem ações imediatistas” que podem até a comprometer o “desempenho futuro”.

A “mentalidade enxuta” foca na melhoria dos processos, mobilizando todos para “entenderem detalhadamente os desperdícios”, questionando o “fluxo todo” e o “valor que ele entrega” aos clientes. Os resultados “são a consequência”.

10. Mudar processos sem mudar pessoas – É um erro

Essa é a ultima e talvez a “mais importante armadilha”: acreditar que lean é algo “puramente técnico”. Por exemplo, acha que basta aprender como calcular um kanban ou como balancear uma célula para que tudo aconteça.

“Quem faz o lean acontecer” são as “pessoas”. Não se muda resultados sem mudar processos. E “não se muda processos” sem “mudar as pessoas”. São os indivíduos que se “comprometem”, “identificam” e “resolvem os problemas” e mantém os sistemas “melhorando continuamente”.

Seres “humanos” têm “medos”, “inseguranças” e “resistem a mudanças”. Porém “superar tudo isso” e fazer a diferença, se “engajados” e “motivados” por “lideranças” com comportamentos adequados e que sejam muito “mais mentores” do que “controladores”.

Fig. 06

Como fugir das armadilhas?

É claro que ninguém planeja consequentemente “cair em uma dessa ciladas”. No entanto, as decisões tomadas no dia a dia da implementação lean podem facilmente levar a jornada a alguns desses becos sem saídas.

“Conhecer quais são as armadilhas” e “ficar atento a elas” é fundamental. E ao primeiro sinal de que estejam ocorrendo, é “preciso discutir imediatamente como superá-las”.

Melhor ainda é “planejar os passos da jornada desde o início”, de forma que os entraves nunca ocorram, com uma “visão estratégica”, puxada pela “liderança”, e com “envolvimento de todos”. Só assim, o “caminho de maior agregação de valor aos clientes” e resultados superiores poderá sempre evoluir de forma “contínua e robusta”.